Chociaż idea pracy zdalnej jest obecna już od dłuższego czasu, dla wielu z nas są to wciąż nowe warunki, w których wszyscy bez wyboru znaleźliśmy się na początku 2020 roku. Dla wielu pracowników ta nagła zmiana oznaczała konieczność odnalezienia się w nowym środowisku, przy niewielkim wsparciu ze strony innych osób.
Nie znaczy to, że organizacje nie oferowały pomocy. Standardowy proces planowania wdrożenia tego trybu pracy nie był jednak możliwy. Znaleźliśmy się w sytuacji, gdzie na bieżąco uczyliśmy się i nadal uczymy jak najlepiej funkcjonować w warunkach zdalnych.
Wiele aktywności związanych z realizacją konkretnych zadań można było łatwo przenieść do warunków pracy zdalnej. Jednak kwestia, która była największym wyzwaniem dotyczyła wsparcia emocjonalnego i wykorzystania inteligencji emocjonalnej.
Koncepcja Inteligencja emocjonalna (IE) sama w sobie jest koncepcją dość złożoną, dodatkowe rozpatrywanie jej w środowisku pracy online, powoduje jeszcze większe trudności w jej zrozumieniu. Rozpatrując rolę Inteligencji Emocjonalnej w pracy zdalnej warto zacząć od podstaw…
Czym jest inteligencja emocjonalna?
Inteligencja emocjonalna to umiejętność postrzegania i wyrażania emocji, wykorzystywania ich w celu wspierania procesów myślenia, rozumienia oraz skutecznego zarządzania emocjami własnymi i w relacjach z innymi (Mayer, Salovey i Caruso 2000).
Mówiąc najprościej Inteligencja Emocjonalna to zdolność zrozumienia i wykorzystywania emocji.
Istnieje kilka różnych modeli dotyczących inteligencji emocjonalnej (Joseph i Newman 2010, 54). Dwa z najczęściej cytowanych to modele oparte na koncepcji zdolności i tzw. modele mieszane.
Model zdolności obejmuje cztery składowe:
-
-
Postrzeganie i rozpoznawanie emocji
-
Wykorzystanie emocji w procesie oceny sposobu myślenia
-
Zrozumienie i pojmowanie emocji
-
Zarządzanie i regulacja emocji swoich własnych i innych
-
Model mieszany obejmuje pięć składowych:
-
-
Samoświadomość
-
Samoregulacja
-
Motywacja
-
Empatia
-
Umiejętności społeczne
-
Kluczowymi wymiarami wskazującymi na wysoki poziom inteligencji emocjonalnej są samoświadomość, samoregulacja emocji i zarządzanie emocjami innych.
Chociaż znaczenie inteligencji emocjonalnej było wielokrotnie szeroko dyskutowane (Dasborough et al. 2021), przeprowadzono badania, które wykazały, że istnieje powiązanie pomiędzy inteligencją emocjonalną a skutecznością działania (Joseph i Newman 2010, 54). W szczególności badania Miao i współpracowników (2016) sugerują, że inteligencja emocjonalna liderów jest pozytywnie skorelowana z odczuwaniem satysfakcji z pracy ich podwładnych. Z tego też powodu tak ważne jest, aby liderzy silniej koncentrowali się na rozwoju i wykorzystaniu swojej inteligencji emocjonalnej.
Jak wspierać IE w środowisku zdalnym lub hybrydowym?
Badania sugerują, że emocje lidera są „zaraźliwe” (Sy, Cote i Saavendra 2005, 295), dlatego niezwykle ważne jest, aby liderzy potrafili modelować pozytywne emocje. Okazuje się również, że emocjonalne „zarażanie” może występować nawet w komunikacji tekstowej, takiej jak komunikatory online lub korespondencja e-mail (Cheshin, Rafaeli & Bos 2011, 2-16).
Stwierdzono ponadto, że emocje w komunikacji e-mail są odbierane jako znacznie bardziej negatywne, niż wynika to z intencji nadawcy (Byron 2008). Co gorsza, gdy w ten sposób przekazana ma być „lekka reprymenda”, odbiorca odbiera ją o wiele bardziej surowo niż przewidywał autor (Byron 2008).
Doskonalenie własnej Inteligencji Emocjonalnej
Jak zatem powiązać ze sobą te dane? Istotnie, szczególnie w środowisku pracy zdalnej, ludzie (a zwłaszcza liderzy) powinny dążyć do wykorzystywania zachowań „inteligentnych emocjonalnie”. Aby to wdrożyć warto zacząć od analizy poziomu własnej samoświadomości i zdolności do samoregulacji emocji. Istnieje wiele metod, które mogą pomóc poznać i zrozumieć poziom tych kompetencji. Wysoki poziom samoświadomości może pomóc Ci lepiej zrozumieć, kim jesteś i co Cię motywuje, a konkretniej, jak możesz się czuć w danym momencie. Wysoki poziom samoregulacji może pomóc w uaktywnianiu pozytywnych emocji, nawet jeśli aktualnie nie czujesz się tak pozytywnie. Warto dowiedzieć się, jak wykorzystać te czynniki w neutralnym bezstresowym środowisku, aby w sytuacji napiętej dokładnie wiedzieć, co trzeba zrobić, aby wrócić do równowagi i utrzymać te emocje w ryzach.
Ważne jest, aby wykorzystywać “inteligentne emocjonalnie” zachowania w środowisku zdalnym lub hybrydowym — zwłaszcza podczas komunikacji w formie elektronicznej. Jeśli np. jesteś zły na pracownika, nie wysyłaj mu nieprzyjemnego e-maila. To często może doprowadzić do pogorszenia sprawy i wymknięcia się emocji spod kontroli (Friedman i Currall 2003, 1325-1347). Zamiast tego poświęć trochę czasu na uspokojenie i wyrównanie własnych emocji. Weź do ręki telefon lub umów się na rozmowę wideo, aby spokojnie porozmawiać o problemie. Kiedy pracujesz nad pozytywnym przekazywaniem wiadomości innym, te pozytywne emocje staną się normą i zostaną „odebrane” również przez innych pracowników.
Dr Christa Bupp jest konsultantem w biurze PSI w Pittsburghu.
Posiada doświadczenie w obszarach badań i rozwoju, projektowania ocen, analizy danych i walidacji.
źródła:
Byron, K. 2008. „Noszenie zbyt dużego ładunku? Komunikacja i nieporozumienia dotyczące emocji przez e-mail”.
Cheshin, A., Rafaeli, A., & Bos, N. 2011. „Gniew i szczęście w wirtualnych zespołach: emocjonalny wpływ tekstu i zachowania na afekt innych przy braku sygnałów niewerbalnych. Zachowanie organizacyjne i ludzkie procesy decyzyjne”. 116 ust. 1, 2-16.
Dasborough, MT, Ashkanasy, NM, Humphrey, RH, Harms, PD, crede, M., & Wood, D. 2021. „przywództwo Czy nadal nie potrzebują inteligencja emocjonalna? Kontynuacja ‘The Great EI Debata’” Leadership Quarterly , 101539 .
Friedman, RA i Currall, SC 2003. „Eskalacja konfliktu: elementy zaostrzające spór w komunikacji e-mail”. Stosunki międzyludzkie , 56(11), 1325-1347.
Joseph, DL i Newman, DA 2010. „Inteligencja emocjonalna: integracyjna metaanaliza i model kaskadowy”. Dziennik psychologii stosowanej , 95(1), 54.
Mayer, JD, Salovey, P., Caruso, DR i Sternberg, RJ 2000. „Modele inteligencji emocjonalnej”. JD Mayera .
Sy, T., Côté, S. i Saavedra, R. 2005. „Zaraźliwy lider: wpływ nastroju lidera na nastrój członków grupy, ton afektywny grupy i procesy grupowe”. Dziennik psychologii stosowanej , 90(2), 295.
